南宫28ng相信品牌

　　创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

　　中国运动鞋服市场正经历显著增长与深刻变革。2023年，该市场规模达到4926亿元人民币（约合688亿美元），预计到2025年将增至近6000亿元人民币（约合838亿美元）,这种强劲的增长势头与同期整体服装市场0.8%的低增速形成鲜明对比，凸显了运动鞋服品类的独特韧性与活力。

　　推动这一增长的关键因素包括全民健身热潮（全国体育参与率从2018年的30.9%跃升至2024年的49.6%）、日益增强的健康意识、政府“健康中国2030”等政策的积极推动，以及中产阶级扩大和可支配收入增加带来的消费升级。这表明中国运动鞋服市场不仅在体量上扩张，更在消费理念上发生质变，消费者对健康和积极生活方式的追求日益深入，运动服饰正融入日常穿搭，模糊了功能性与休闲时尚的界限。这种趋势要求品牌不仅关注专业运动性能，更要满足消费者对多样化场景和生活方式的需求。

　　长期以来，中国运动鞋服市场由国际巨头主导。然而，近年来，以安踏、李宁、特步、361°为代表的本土品牌市场份额稳步提升。例如，安踏的市场份额从2019年的14%增至2023年的19%，李宁从6%增至9%，而阿迪达斯则从19%降至10%，耐克从25%降至24%。

　　这一转变深受“国潮”趋势的影响。年轻的中国消费者对本土品牌表现出日益强烈的偏好，青睐融合传统中国文化与现代风格的产品，这反映出民族自豪感的提升和对国货的认同。这种“国潮”现象并非昙花一现，而是深层次的文化和经济趋势，它重新定义了“高端”和“受欢迎”的内涵，将文化共鸣和价值融入其中，对国际品牌长期以来建立的声誉构成了挑战。本土品牌在提升产品质量和研发投入方面也取得了显著进展，进一步增强了它们的竞争力，使得文化联结变得更为关键。

　　在这一背景下，耐克与阿迪达斯在中国的表现呈现出显著分化。耐克大中华区在2025财年第三季度营收同比下降17%（按报告货币计算），其中耐克直营店销售额下降11%，数字业务营收下滑20%，批发业务也下降18%，其2025财年大中华区营收从2024财年的75.5亿美元降至65.9亿美元，降幅达12.71%。

　　相比之下，阿迪达斯大中华区在2025年第二季度实现了11%的货币中性营收增长，上半年增长13%；2024年，阿迪达斯中国区营收也实现了两位数增长，达到34亿欧元，同比增长10.3%。

　　这种截然不同的表现表明，两家公司对中国市场演变的不同战略响应是其成败的关键。耐克的下滑反映了其未能及时适应市场变化，而阿迪达斯的增长则显示出其更有效地顺应了新的消费者需求和竞争压力。深入剖析两者的具体策略差异，对于理解当前市场格局具有重要意义。

　　注：阿迪达斯数据为日历年，耐克为财年。阿迪达斯2024年数据为全年，2025年数据为Q2和H1增长率。

　　耐克曾是中国市场的领导者，但近期却面临严峻挑战，其表现下滑并非单一因素所致，而是产品策略、定价、渠道管理和营销等多方面问题的综合体现。

　　耐克在中国的营收下滑，很大程度上源于其产品策略的不足。2025财年第四季度，耐克在大中华区的营收下降21%，其中鞋类销售额下降20%，服装销售额下降19%。尽管耐克在鞋类创新方面投入巨大，例如其Flyknit技术显著减少了材料浪费，但报告其“产品迭代不足”和“服装线薄弱”的问题。这表明耐克在鞋类领域的传统优势未能有效延伸至服装产品线，形成了一个显著的产品缺口，而阿迪达斯和本土品牌正在利用这一弱点。这反映出耐克全球产品开发与中国市场特定需求之间存在脱节，尤其是在时尚前卫的运动休闲领域。

　　此外，耐克在拓展高尔夫系列和女鞋等新品类时，采取了“测试期货量保守，效果待观察”的策南宫ng28相信品牌力量略。耐克传统的“期货订单计划”要求零售商提前五到六个月下单，尽管该模式曾是其早期现金流的重要来源，但随着业务模式向直销（DTC）转变，以及市场动态的加速变化，该系统预测销售的可靠性已大不如前。这种对新产品类别的保守态度，加上不够灵活的订单系统，反映出耐克在快速变化的中国消费偏好和市场趋势面前，缺乏足够的敏捷性和响应速度。这种迟缓的适应性使得竞争对手能够迅速抓住新兴机遇，例如户外运动或女性专业运动服饰等快速增长的细分市场。

　　耐克在中国的定价策略也面临两难。一方面，公司“坚持品牌调性，拒绝深度折扣”，旨在维护其高端品牌形象，然而这种策略在竞争激烈的中国市场导致了消费者流失，甚至在2025年618购物节期间，有报告称其排名跌出前十。但值得注意的是，其他资料显示耐克在2025年618期间实际上采取了积极的折扣策略，例如提供“高达五折”和“199元以下加购区”等优惠，并最终在天猫运动服饰榜单中位居第一，销售额突破10亿元人民币。

　　这种前后矛盾的折扣策略表明，耐克在维持高端品牌形象与应对中国市场高度促销的现实之间挣扎，这种不一致的策略可能导致消费者困惑，并长期稀释品牌价值。消费者可能会养成等待折扣的习惯，从而影响全价产品的销售。

　　耐克的溢价定价策略也可能疏远对价格敏感的消费者，尤其是在新兴市场。2025财年第四季度，耐克的毛利率下降440个基点至40.3%，2025财年第二季度降至43.6%，部分原因就是为了清理过剩库存而采取的积极折扣。此外，美国对中国进口商品征收30%的关税，迫使耐克提高产品价格并转移生产线，这使得耐克陷入多重困境：其期望的高端定位与中国消费者日益增长的价格敏感度相冲突；关税等外部因素进一步压缩利润空间并推高价格；而内部库存问题又迫使其进行折扣促销。这种复杂的循环对品牌价值和盈利能力都造成了损害。

　　得物（Poizon）等二级市场的兴起，对耐克的溢价策略构成了直接冲击。得物作为一个备受Z世代欢迎的电商和转售平台，以其“先鉴别，后发货”的模式建立了高度信任。在该平台上，许多产品价格比官方上市价低至少20%，购物平台与经销商合作导致新品提前低价流通，削弱消费者购买冲动，耐克新产品上市的高溢价策略失效”，这表明，即使耐克试图控制官方渠道的定价和分销，但产品很快就会通过得物等平台以折扣价流通，有效地设定了更低的市场价格，侵蚀了新品发布时的感知价值和独家性，这迫使耐克陷入被动的折扣循环，如618期间的表现所示，而非主动的溢价策略。

　　耐克曾“侧重DTC直营，但资金压力大”，其早期的直销策略在中国市场“举步维艰”，2025财年第三季度耐克直营店销售额下降11%，数字业务营收下降20%，这暴露了直销模式在中国的脆弱性，包括“高运营成本、来自更灵活竞争对手的激烈竞争以及缺乏本地化数字互动”。耐克目前正从单一的直销模式转向“混合零售合作”模式，重建与宝胜、滔搏等国内批发巨头的合作关系，这表明耐克认识到，其全球直销策略在中国复杂且竞争激烈的市场中水土不服，导致营收下滑和财务压力。向混合模式的转变，承认了本地批发合作伙伴和成熟电商生态系统不可或缺的作用，这凸显了耐克在市场进入策略上的一个关键失误。

　　销售下滑导致市场投入减少，形成‘投入降→曝光降→销售降’的恶性循环，然而，现有资料对此并非完全支持。有资料显示，耐克某季度的营销支出同比增长了15%。另有资料提及，耐克在全球范围内面临的挑战之一是“营销投入减少：营销重心从广泛的品牌宣传转移，导致整体需求创造力下降”，这表明问题可能并非简单的预算削减，而是营销投入的“无效分配”或“错位”，未能与当前中国消费者的偏好和数字渠道有效对齐，导致尽管有投入，品牌曝光度却下降。如果营销投入增加而曝光度下降，那么营销策略本身存在缺陷，未能与本地消费者产生共鸣或有效利用主流平台。

　　耐克的品牌形象也面临挑战，受到“消费者偏好转变”和“地缘政治摩擦”的影响，有观点认为，耐克品牌正面临“审美疲劳”，其市场份额被本土品牌侵蚀。“国潮”趋势和“民族情绪”则偏向中国品牌，这表明耐克在中国的品牌形象，传统上建立在全球运动实力和生活方式愿景之上，正受到“品牌疲劳”、文化关联性不足以及地缘政治问题（如新疆棉）等多重打击，导致消费者情绪和市场份额显著受损，尤其是在年轻、国潮情绪较强的消费者群体中。这说明耐克的问题不仅限于产品或价格，更在于其与中国消费者之间深层次的联结。该品牌被认为缺乏新意，且与本土价值观不够契合，这在由文化认同和社会趋势驱动的市场中是致命的缺陷。

　　与耐克的困境形成鲜明对比，阿迪达斯在中国市场实现了显著增长，这得益于其在产品、营销和渠道方面的多项战略调整。

　　阿迪达斯在产品线上的成功，体现在其经典系列（如三叶草系列服装）和“保底鞋”（可能指受欢迎的休闲/复古款式）等爆款的抢占份额。2025年第二季度，阿迪达斯品牌鞋类营收增长9%，服装销售额增长17%，其中Originals、户外和专业运动等品类表现强劲，Originals、Terrace和Retro Running系列通过“新鲜和相关的改造”持续实现健康增长，这表明阿迪达斯能够持续推出符合中国当前消费趋势的产品线，特别是对运动休闲和复古风格运动服饰的强烈需求，这种敏捷的产品开发周期和对时尚趋势的把握，与耐克在产品迭代方面的不足形成了对比。

　　阿迪达斯强调“本地化设计”和“供应链快速响应市场趋势”。目前，阿迪达斯在中国销售的产品中，很大比列是在中国生产的，并且大部分产品是在中国设计。阿迪达斯还在苏州投资建立了自动化配送中心，以提升大中华区的供应链效率。阿迪达斯对“在中国，为中国”本土化战略的深度承诺，涵盖了设计和制造，从而打造出高度响应市场且具有文化相关性的产品线。这种敏捷的本土化供应链使得阿迪达斯能够迅速适应市场变化和消费者偏好，这相对于那些全球标准化或反应迟缓的品牌（如耐克）而言，构成了关键的竞争优势。通过在本土设计和生产，阿迪达斯能够更好地融入“国潮”趋势，并满足中国消费者对本土化元素的渴望。

　　阿迪达斯通过有效的“明星带货效应”和本地化营销活动，成功提升了品牌吸引力。公司成功利用“运动员和名人代言”，并与本地名人和运动员合作，提升品牌吸引力和可信度，他们推出了本土化数字营销活动，如“Yeezy Day和天猫超级品牌日”，并与淘宝合作创建了沉浸式虚拟世界，阿迪达斯还斥巨资赞助了北京奥运会。阿迪达斯的营销策略有效地将全球品牌吸引力与通过战略性名人合作和创新数字活动实现的深度本地化相结合，这种方法与中国消费者希望从本地榜样获得启发以及沉浸式数字体验的需求产生共鸣，直接对抗了耐克所面临的“品牌疲劳”。这种有针对性且文化敏感的营销方式，尤其能吸引那些“高度依赖社交媒体和电商购物”并“寻求与志同道合群体建立联系”的Z世代消费者，从而创造出比耐克更具活力和吸引力的品牌形象。

　　在分销方面，阿迪达斯通过“多平台分销+买赠机制”保持增长，其批发渠道销售强劲，货架空间增加，阿迪达斯还利用天猫和自己的官方网站进行线上销售，并根据不同城市层级的消费者行为进行调整。阿迪达斯灵活多样的分销策略，既涵盖批发又兼顾直销渠道，并辅以战略性促销机制，使其能够最大限度地扩大市场渗透率，并适应不同城市层级多样化的消费者购买行为，这与耐克最初僵化的直销策略和保守的折扣形成了对比，为阿迪达斯带来了更广泛的覆盖范围和更高的销售速度。

　　阿迪达斯“新增海澜之家等经销商拓宽渠道”。海澜之家（HLA Group）是中国知名的男装品牌运营商，拥有广泛的渠道网络，阿迪达斯与海澜之家等成熟的本土经销商建立战略合作关系，体现了其务实且敏捷的市场渗透方法，利用现有广泛的网络触达更广泛的消费者群体，尤其是在低线城市，这与耐克最初从批发渠道撤退，从而限制了其市场覆盖范围的做法形成了鲜明对比。

　　阿迪达斯在中国市场的批发和零售渠道均实现了两位数的销售增长，他们正根据高线城市和低线城市的消费者行为差异，调整线上和线下购物策略。阿迪达斯平衡的全渠道策略，根据城市层级和消费者行为有策略地调整其方法，从而实现了市场覆盖和消费者互动的优化，这种对中国零售格局的细致理解，有效地结合了数字和实体接触点，提供了一个比耐克更僵化、全球驱动的直销模式更具韧性和适应性的分销模式。

　　中国市场的变化不仅受企业自身策略影响，更与宏观经济和消费者行为的深层转变息息相关。

　　“中产消费力萎缩，运动鞋服需求从‘炒鞋’转向实用主义”。中国经济正经历放缓，消费预期减弱，消费者越来越注重“性价比”，追求“最基本和根本的价值”，而非奢侈品或大品牌，这表明中国经济放缓正在从根本上重塑中产阶级的消费模式，从投机性、品牌驱动的购买（“炒鞋”）转向注重实用性、追求物有所值的消费，这种转变直接影响了高端国际品牌，因为消费者对价格变得更加敏感，不再仅仅被品牌声望所左右，而是要求产品提供实实在在的价值和功能。

　　消费者日益增长的价格敏感度，在经济逆风下尤为突出，使得他们更加关注“性价比”，这导致消费者倾向于选择本土品牌，因为这些品牌通常能提供更好的性价比。日益增长的价格敏感性，加上经济逆风的加剧，意味着国际品牌必须重新评估其针对中国市场的全球定价策略。如果不能提供感知上的物有所值，尤其是在本土竞争对手正在缩小质量差距的情况下，将导致市场份额的持续流失。

　　头部品牌转向核心城市深耕（纽约、伦敦、北京、上海），收缩非重点市场资源，例如阿迪达斯持续更新其在大中华区的50个重点城市名单，并根据城市的人口统计和经济状况调整策略。这种将战略重心转向核心城市的“深耕”，反映出它们认识到这些城市集中了强大的购买力，且消费者日益成熟，意味着品牌将采取更细致、更本地化的市场发展方法，从广泛的全国扩张转向有针对性的、高价值的消费者互动。

　　同时，也“收缩非重点市场资源”，这种在非重点市场收缩资源的做法，虽然是应对经济压力和聚焦核心城市的合理选择，但也可能为灵活的本土品牌或规模较小的国际品牌提供了机会，使其能在低线城市抢占市场份额，从而可能导致市场进一步碎片化。

　　安踏、李宁等本土品牌正迅速抢占市场份额。安踏已成为中国市场的领导者，2023年营收达624亿元人民币，超过耐克中国（522亿元人民币）和阿迪达斯中国（244亿元人民币），这些品牌采用“并购+低价策略”。安踏采取了多品牌战略（如收购斐乐、迪桑特、可隆体育）并转向直销模式；李宁则强调“中国风”和独特设计，本土品牌还大力投资研发。本土品牌的崛起并非仅仅是国潮现象，更是其通过复杂的多品牌战略、积极的并购、大量的研发投入以及对本地消费者偏好和分销渠道的深刻理解所取得的成果，它们不仅在价格上，更在质量、设计和文化相关性上挑战国际品牌，迫使国际品牌全面重新评估其竞争定位。

　　国际品牌在维持高端定位上面临双重挑战：既要抵御日益强大且具有文化相关性的本土竞争对手，又要在一个消费者价格敏感度不断提高的市场中航行。维持品牌溢价不再仅仅依靠历史声誉，它需要持续的、本地化的创新和真实的文化融合，以证明其更高的价格点是合理的。

　　注：2023年中国运动服饰市场规模约为4926亿元人民币（688亿美元）

　　耐克和阿迪达斯在中国市场的截然不同命运，为所有国际品牌提供了宝贵的经验。

　　本土化产品创新和敏捷供应链的重要性：阿迪达斯在本地化设计和快速供应链响应方面的成功，与耐克在产品迭代和保守期货订单方面的不足形成了对比。这表明，在中国充满活力的运动服饰市场取得成功，需要一个整体的、高度本地化的战略，该战略优先考虑产品设计、营销叙事和敏捷供应链响应中的文化相关性，并结合灵活的全渠道分销模式，以适应本地市场现实，包括促销活动和多样化合作。阿迪达斯主动的本地化（如其“在中国，为中国”策略）、敏捷的供应链（如苏州自动化配送中心）以及灵活的分销（如多平台分销），直接应对了耐克全球标准化方法（保守期货订单、僵化直销、服装线薄弱）未能抓住的市场变化（国潮、价格敏感度、实用主义），这进一步印证了“一刀切”的全球战略在中国不再可行，深入、真实的本地化至关重要。

　　灵活定价和全渠道分销的必要性：阿迪达斯的多平台分销和买赠机制展示了其适应性，而耐克最初僵化的直销策略和保守的折扣政策则被证明是有害的。阿迪达斯对不同城市层级消费者行为的细致理解，并据此优化其渠道策略，体现了其成熟的全渠道策略，这种分销策略的灵活性，加上扩大批发合作伙伴关系，使得阿迪达斯在市场覆盖和响应速度方面相对于耐克最近在直销模式上的挣扎具有显著优势。

　　文化共鸣营销和消费者互动的关键性：阿迪达斯有效的名人代言和本地化数字营销活动与“国潮”趋势产生共鸣，而耐克则面临“品牌疲劳”和地缘政治反弹。阿迪达斯通过利用“有影响力的本地名人和人物”以及“高知名度或冠军运动员”来建立品牌知名度和忠诚度。其对“Yeezy Day和天猫超级品牌日”等数字营销活动的运用，以及与淘宝合作创建虚拟世界，显示出其积极拥抱中国数字生态系统的决心。这种有针对性且文化敏感的营销方式，与Z世代消费者“高度依赖社交媒体和电商购物”并“寻求与志同道合群体建立联系”的偏好产生了共鸣，从而创造出比耐克更具活力和吸引力的品牌形象。

　　运动品牌头部效应加剧：运动品牌头部效应加剧，中小品牌生存空间压缩。安踏的市场主导地位和市场份额的转变印证了这一趋势，这表明市场正在整合，大型参与者（包括国际和国内品牌）将占据主导地位。

　　新兴增长驱动力：强调“细分赛道创新（如户外）”和“明星带货效应”。资料证实户外运动的激增，以及名人代言持续的重要性，对户外运动等“细分赛道”的关注，以及“明星带货效应”，预示着未来的增长点。

　　本土品牌建立品牌溢价的挑战：尽管本土品牌正在获得市场份额，但，它们“长期需解决品牌溢价问题”，一些本土品牌的价格已经与耐克和阿迪达斯相当。如果本土品牌的价格上涨到与国际品牌相当的水平，它们将需要通过持续的创新、质量和品牌叙事来证明其溢价，超越最初的“国潮”吸引力。

　　服装和Originals系列表现强劲；本地化设计，供应链快速响应市场趋势

　　坚持品牌调性，拒绝深度折扣（但实际618有大促）；高端定价与市场敏感度冲突；受关税影响

　　多平台分销+买赠机制；强劲的批发销售和货架空间；灵活适应线上线下消费行为

　　鉴于中国运动鞋服市场的复杂性和动态性，国际品牌若要取得成功，必须采取全面且高度本地化的战略。

　　o超本地化：大力投资本地研发和设计中心（如耐克的Icon Studio），打造“源于中国，服务中国”的产品，融入文化元素并满足特定本地需求（如专业跑鞋、户外技术运动服饰），优先提升服装线的创新能力，使其与鞋类优势相匹配。

　　o敏捷产品周期：实施更快的产迭代和供应链响应，以迅速抓住新兴趋势（如运动休闲、复古风格），摒弃僵化、长周期的期货订单系统，因为它会阻碍市场响应速度。

　　o真实的文化参与：突破通用名人代言的局限，转向与真正能与中国Z世代消费者和“国潮”趋势产生共鸣的本地影响者、运动员和文化组织建立合作关系。

　　o精通数字生态系统：深入整合中国超级应用生态系统（天猫、京东、微信、抖音、拼多多），用于电商和内容互动，充分利用用户生成内容和互动式数字体验。

　　o价值驱动的叙事：将营销叙事转向强调产品实用性、性能和性价比，以契合实用主义的消费趋势。

　　o混合全渠道模式：采取平衡的方法，将直销与强大的批发合作伙伴关系相结合，重建并加强与主要本地经销商的联系，确保广泛的市场渗透，特别是在低线城市。

　　o品牌保护下的战略性折扣：制定精细的促销策略，在关键购物节（如618）期间保持竞争力，同时不稀释长期品牌价值。通过控制供应和战略性产品发布，应对得物等平台带来的“灰色市场”挑战。

　　o本土生产与设计：增加本地制造和设计能力，以提高响应速度，减少关税影响，并与“在中国，为中国”战略保持一致。

　　耐克在中国的市场下滑和阿迪达斯的持续增长，清晰地揭示了中国运动鞋服市场正在经历的深刻变革。耐克的困境源于其在产品迭代、定价策略、渠道管理和营销方面的滞后，未能充分适应中国消费者日益增长的本土化、实用主义和性价比需求，以及本土品牌崛起所带来的激烈竞争。其对高端品牌形象的坚持与市场对深度折扣的期待之间的矛盾，以及直销策略在中国水土不服，都加速了其市场份额的流失。

　　相反，阿迪达斯的成功则在于其对中国市场的深刻理解和积极响应。通过本土化设计、敏捷的供应链、对运动休闲和复古潮流的精准把握，以及与本地名人、经销商的深度合作，阿迪达斯成功地与中国消费者建立了更强的文化和情感联结。其灵活的全渠道分销策略，也使其能够更有效地触达不同层级的市场。

　　总体而言，中国运动鞋服市场正经历一场重构，头部品牌效应加剧，细分赛道创新和明星带货效应成为新的增长点。对于所有国际品牌而言，成功的关键在于战略敏捷性、深度本地化以及对中国不断变化的消费者格局的细致入微的理解。仅仅依靠全球品牌声誉已不足以立足，唯有真正融入本土文化、快速响应市场需求、并灵活运用多元化策略的品牌，才能在这一关键市场中持续发展并保持竞争力。